“小(xiǎo)米模式” 通過海量有價值的大(dà)數據做動态分(fēn)析，互動、調研、預售、團購、定制、選配做到全産業鍊的精準控制，包下(xià)生(shēng)産線，利用大(dà)數據指導設計生(shēng)産。讓潛在用戶通過互聯網簡單做選擇題的個性化，在清除貨存、節省資(zī)源方面效果良好。小(xiǎo)米的成功就是C2B 改造手機行業的一(yī)個典型案例，而雷軍常說的“互聯網思維”實質也就是C2B商(shāng)業邏輯的運用。

C2B 預售

在小(xiǎo)米手機的預售模式中(zhōng)，用戶隻需要先預交手機全款，不需要參加搶購，30 天之後小(xiǎo)米官網就會發貨。這樣，既可以提前一(yī)步得到貨款，又(yòu)可以最大(dà)化降低庫存，甚至還能通過控制預售規模做饑餓營銷。而在個性化定制上，小(xiǎo)米最先讓粉絲通過互聯網充分(fēn)參與到對未來産品功能的投票(piào)中(zhōng)來。目前，對于廣大(dà)銷售企業來說，高庫存幾乎成為一(yī)個揮之不去(qù)的夢魇，對企業的發展乃至生(shēng)存都構成極大(dà)挑戰。由于企業供應鍊管理滞後，上下(xià)遊協調不暢，不能快速響應，以緻引發高庫存，企業資(zī)金的周轉率和使用率下(xià)降，導緻企業無法大(dà)量更新産品，銷售下(xià)滑，資(zī)金問題加劇，以緻很多企業陷入虧損的泥潭。而小(xiǎo)米的供應鍊是快速響應的，同時能夠規避高庫存風險。小(xiǎo)米在日常經營中(zhōng)沒有設置實體(tǐ)專賣店(diàn)，而是通過電(diàn)子商(shāng)務的形式在網上進行預售。消費(fèi)者要想購買手機，就必須上網預訂，然後小(xiǎo)米根據用戶的需求快速響應，通知(zhī)生(shēng)産廠商(shāng)按需生(shēng)産，最終及時配送到消費(fèi)者手中(zhōng)。這種C2B 的預售模式，精确了産品的生(shēng)産數量，避免了高庫存風險。同時由于是預售模式，小(xiǎo)米公司可以在生(shēng)産之前就收到貨款，實現了資(zī)金的快速回籠，解決了前期需要融資(zī)的難題。

把控供應鍊

此外(wài)小(xiǎo)米還通過C2B 的手段創造了品牌效應，提高自身議價能力，坐擁無數顧客，把控供應鍊。雖然與高通等公司摩擦不斷，但這些說明小(xiǎo)米利用C2B 帶來的優勢，在高通、英偉達、聯發科等公司中(zhōng)間長袖善舞，借力打力。傳統手機的供應鍊條有研發組、供應商(shāng)、代工(gōng)工(gōng)廠、核心企業、一(yī)級代理商(shāng)、二級代理商(shāng)、終端代理商(shāng)、顧客。産品下(xià)線後需要包裝到産品庫，然後依據各個銷售合作夥伴的采購訂單進行銷售配送，以将産品分(fēn)發到各省的銷售代理機構的倉庫中(zhōng)，然後再由他們分(fēn)發到各個終端零售網點進行銷售。過多的供應鍊環節，自然帶來較高的經營成本。而小(xiǎo)米手機的供應鍊條相較簡短，隻涉及到研發組、供應商(shāng)、代工(gōng)工(gōng)廠、核心企業、顧客幾個環節。在供應鍊條上，小(xiǎo)米手機減少了中(zhōng)間代理商(shāng)和中(zhōng)間流轉環節，形成了顧客與生(shēng)産商(shāng)直接相銜接的情況，也正是這個環節成為了小(xiǎo)米成功的最大(dà)因素。由于供應鍊環節的縮短，給小(xiǎo)米減少了巨大(dà)的經營成本，相應帶來豐厚的收益。首先是中(zhōng)間環節的顯性成本消失。如行政管理成本、營銷銷售成本、政府稅收等環節成本的減少。而沒有了這些環節，産品的售價必然有降低的空間。另外(wài)，供應鍊管理的隐性成本降低。因為供應鍊環節的縮短，使得供應鍊管理也變得更加簡單，小(xiǎo)米不再需要與外(wài)部銷售渠道協商(shāng)溝通；而傳統的手機銷售需要通過與銷售渠道進行溝通以确定市場需求，然後再組織采購與生(shēng)産。